总承包管理模式下合约规划体系建立与实施要点.pdf

1、总承包管理模式下-合约规划体系的建立与实施要点 背景介绍工程总承包对合约管理的要求“一图四表”合约规划方法“协同融合”合约招采实践“互利共赢”供方管理思路“数据赋能”合约知识框架12345601背景介绍一、国家政策的引导上述政策文件体现了国家政策关于推进工程总承包，完善工程总承包管理制度的引导国家标准建设项目工程总承包管理规范2018年1月1日生效关于进一步推进工程总承包发展的若干意见住建部2016年5月20日发布工程总承包管理办法（征求意见稿）意见的函2019年5月10日发布湖北省政府发文省人民政府关于促进全省建筑业改革发展二十条意见上海市住建委发布上海市工程总承包试点项目管理办法关于同意上

2、海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函三、企业的业务增长 原有大型地产企业逐步向资本运作转型，承包商承担的建设过程越来越多 新兴业主比如电商、新兴的科技企业急需寻找能为其提供从开发、设计、施工直至竣工交付使用等一揽子服务的承包商 政府投资项目以融资、设计、建造“三位一体”的创新模式充分放权给承包商完成 国家推行工程总承包模式，率先在北京、上海试点，势必带来大量总承包市场工程总承包模式在政府推动及市场环境变化下已成为我国建设项目组织方式改革的主要方向02工程总承包对合约管理的要求一、工程总承包采购业务变化1、采购内容变化采购范围扩大EPC采购勘察单位设计分包报批报建协议常规土建

3、分包新兴专业分包运维分包传统项目采购范围一、工程总承包采购业务变化2、采购深度变化采购深度照方抓药对症下药明确的材料设备技术参数和采购标准确定的工作内容及采购清单定版的施工图纸合约招采工作前置到设计阶段、图纸深化、方案选型无图阶段即要开展招采工作，特别是新兴专业分包对整体采购策划及招采工作统筹安排的需求更加迫切改改二、工程总承包对合约招采的要求高效的招采组织全面的统筹规划丰富的资源储备EPC项目合约招采 p 有序、有效、及时的支撑项目计划实施及时的设计协同专业的采购技能有效的分包管控 p 在项目前期规划项目预计发生的所有合同p 高品质全专业分包资源p 招采知识库、信息库p 规划及开展设计合约招

4、标p 考虑设计对后续招采影响p 新兴专业招标及支撑p 无图、白图招采能力p 一级、二级合约管控p 分包自有资源组织管理二、工程总承包对合约招采的要求体系变革总承包采购体系传统采购体系总承包合约招采是系统性的工作，在设计与建造管理中起着承上启下的作用，涉及各专业、各系统、全过程的集成传统施工企业分散型、一贯式的采购体系，往往只注重了供应链的某个环节，忽视了全链条的资源整合要满足企业集约化发展的要求，系统提升采购团队的专业化、职业化水平，要全面向地产企业学习，包括管理体系、管理理念、工作方法等二、工程总承包对合约招采的要求l 采购体系建设l 供应商管理l 合约规划管理l 招标采购管理l 合约管理l

5、 资源信息管理02招采部门主要职能0304050106提高响应效率集中管理促使管理流程标准化、专业化多头对接变为与单一采购管理部门对接，及时、高效响应项目需求采购工作集成管理开展合约规划，统筹策划项目全生命周期合约招采有利于总结无图、白图、基于方案招采经验，提升新兴专业采购能力统一管理分供方，开展全专业分供方资源库建设，利于资源储备建立统一评价考核体系，促进分供方优胜劣汰，提供优质分供方供项目选择提高采购效果提高资源储备03“一图四表”合约规划方法一、合约规划的概念合同漏项，临时性、紧急性采购多合约包划分不全面界面不清，责任不明导致扯皮纠纷合约界面划分不清缺项漏项，设计阶段不能控制采购成本合约

6、费控测算不准招采过程缺乏统筹计划，招采滞后招采计划编排不合理传统采购面对EPC项目的4个困扰合约规划是为了规范工程总承包项目实施过程中各类业务涉及的分供方招标、采购及签约工作而事先编制的，划分项目所有需要签约内容、规定合约签订方式等管理要点的规范性文件；包括合约框架及工作内容划分、合约工作界面划分、成本规划表、招采计划表、动态成本控制表。合约规划二、合约规划的构成与编制建立系统联动的工作机制全专业集成划分合约包全专业集成梳理合约界面全专业集成制定合约成本规划全过程集成编制合约招采计划界面划分表合约框架图动态成本控制表招采计划表成本规划表明确发包思路及分包合约结构明确工序交接、工作界面及相关责任

7、主体市场分供资源调研测定采购成本控制价通过工期计划倒排编制每个采购项的招采时间控制节点动态分析项目分包完成总成本，事中控制变更成本合约规划一图四表编制5个步骤二、合约规划的构成与编制组建项目采购工作小组，负责项目的合约规划编制及招采实施制定合约规划编制计划，进行责任分解，明确时间节点组织层面1.建立系统联动的工作机制二、合约规划的构成与编制 项目商务合约部依据业务联动需求，明确各业务部门职责及提资要求，开展合约规划具体工作实施层面二、合约规划的构成与编制商务合约部项目相关部门分公司部门分公司招采部考虑企业主流工程和材料设备发包方式划分初步合约框架提供标段划分、一体化施工、定标方法等建议合约包划

8、分原则：减少管理链条 减少工作面的移交 减少成本开支提供招标方式、合同模式、付款方式等建议组织对合约包划分进行集中评审一个项目大概多少份合同？哪些总包？哪些土建？哪些专业分包？哪些甲供材？标段划分原则：独立发挥作用的永久工程 技术指标及要求相同或相近 同属一个分供方资质经营（1）（2）（3）（4）2.全专业集成划分合约包二、合约规划的构成与编制合约框架编制时要提前策划各合约包采购方式方法、标段划分、定标方式、合同模式、付款方式及比例等对采购执行关键因素分包类型：劳务分包、专业分包、物资供应、机械设备、专业服务、租赁招标方式：公开招标、邀请招标、询价采购、议标采购、零星采购定标方式：综合评分法、

9、最低投标价法合同模式：固定总价、综合单价、费率付款方式：节点付款、一次性付清二、合约规划的构成与编制结合总承包项目计划管理及分包过程管控特点，总包、分包分别编制“二级”合约规划，与EPC项目管理架构及管理活动相符二、合约规划的构成与编制项目设计技术部项目建造部项目商务合约部分公司招采部分解各功能区、专业系统工序活动，形成工序穿插表开展全专业工序活动交叉检查施工顺序一般原则：先地下、后地上；先结构、后围护先主体、后装修；先土建、后专业确定工序活动归属及相关交叉界面，筛选合约间接口关系，编制界面划分表组织对工作界面划分集中评审（1）（2）（3）（4）安排经验丰富的人背靠背划分参照类似项目的界面划分

10、过程收集履约过程遇到的界面问题，不断充实界面内容划分界面可采取的措施：3.全专业集成梳理合约界面二、合约规划的构成与编制各功能区、专业系统按照施工顺序全面梳理工序活动理按合约框架确定工作包归属及界面划分安排，筛选整理分解采购项工序活动全专业交叉检查筛选合约间接口关系分析相关单位权责义务合约界面梳理步骤二、合约规划的构成与编制幕墙与室外硬质景观以门线为界限分解采购项工序活动全专业交叉检查筛选合约间接口关系分析相关单位权责义务分供方两两间工作界面、权责义务划分合约界面梳理步骤二、合约规划的构成与编制4.全专业集成制定合约成本规划以预估合同的方式，将目标成本分解到具体的合约包，将项目成本控制转化为对

11、单个合同的成本控制合同内的工作任务分解为相对标准化的合约单元通过市场摸底或者调取历史采购数据，完成各合约单元的成本测定将合约单元通过合理组装形成合约包，进而明确各合约包的目标成本目标成本分解合约单元重组1二、合约规划的构成与编制拟签订合同时，与规划金额进行对比，分析采购成本变化情况并采取预警措施2二、合约规划的构成与编制项目实施过程中分析各项合同每月动态成本累积及余量，与目标成本对比分析，提前预警，进行变更控制，保证合约成本控制在对应目标成本内事前测定、事中控制和事后考核动态成本控制表-监控合同外费用3二、合约规划的构成与编制序号工作包名称合约形式招采方式签约方品牌招标需求招标启动时间需求部门

12、招标申请时间1幕墙工程（含深化设计）合同固定总价邀请招标施工总承包方、分包方建造部2017年4月3日2017年4月3日招采准备考察图纸/选型设计封样确认（如需）技术要求清单编制招标文件汇总责任部门关联逻辑/考察周期完成时间责任部门持续时间 完成时间责任部门关联逻辑/技术要求准备周期完成时间责任部门关联逻辑/清单编制周期完成时间责任部门关联逻辑/招标文件汇总编制周期完成时间建造部、合约部、设计部152017年4月18日设计技术部22017年4月6日设计技术部、建造部52017年4月11日合约部72017年4月18日合约部52017年4月23日采购周期深化设计周期开始招标确定中标单位合同签订深化设

13、计开始招标资格审查、投标文件编制及递交开标、评标、团队面试、约谈、定标等所需时间确定中标单位合同文件拟定、评审、签审流程所需时间合同签订深化设计周期（如有）深化设计完成及评审通过时间2017年4月24日7152017年5月16日152017年5月31日1002017年9月8日供货周期施工准备周期备注分包供货周期（样品、样板确认）进场时间/到货时间分包开始施工关联工作样品、样板确认、下单、生产、运输所需时间材料设备到场时间进场时间/到货时间备货时间、报审、材料检测、人员组织、场地布置等施工准备周期分包开始施工时间此项工作完成前的前置条件（总控计划内）102017年9月18日2017年9月18日3

14、2017年9月21日 A-1地下结构施工完成 以总控计划要求的分包开始施工时间，倒排招采启动时间5.全过程集成编排招采计划二、合约规划的构成与编制前置工作条件采购全业务周期采购招标关键项 施工总控计划埋件插入 主体结构施工计划深化设计面板、型材加工周期幕墙安装埋件加工施工样板施工图设计幕墙材料招标签约幕墙分包招标签约三性试验设计定样招采启动控制节点材料加工控制节点深化完成控制节点预埋进场控制节点幕墙安装控制节点计划部招采部设计部 幕墙专业工程招采计划编制幕墙专业工程招标计划二、合约规划的构成与编制关键项进口周期加工、物流周期深化、出图周期石材45天15天60天前置工作条件采购全业务周期采购招标

15、关键项石材招标启动时间应由进场安装节点幕墙专业工程招标计划二、合约规划的构成与编制石材厚度抗弯强度吸水率表面防水做法背板材料及表面处理背网加固措施石材幕墙关键项识别在招标准备阶段确认招标技术标准供方单月交货数量前置工作条件采购全业务周期采购招标关键项幕墙专业工程招标计划三、合约规划的应用责任分解，按计划组织督促合约规划编制及招采实施按业务联动需求规定的职责及提资要求开展合约规划具体工作总结模板，组织评审优化编制内容项目经理项目各业务部门分包单位后台支撑部门提供合约工作界面、接口需求、施工前置条件联合编业务联动三、合约规划的应用项目初期合约规划编制成本和招标进行模拟复盘编制：公司、分公司、项目、

16、分包参与集中编制各业务系统协同梳理，交叉评审分析项目招标需求，模拟复盘，形成案例土方招标规划：综合考虑土方量、施工进度、弃土点、当地政策，规划确定划分为2个标段招标实施：实际招标时未引用合约规划，1家单位施工，因弃土困难导致工期一拖再拖幕墙、精装修招标：招采计划评审通过后调整频繁，实际招标未按计划规定的时间节点严格执行，招采进度滞后严肃用三、合约规划的应用勤总结秀印高速公路工程类河道治理类仁寿柴桑河体治理康宁玻璃、华星光电工业厂房类成都菜鸟物流仓储类公共建筑类横琴科学城总结合约规划模板再好的策划如果不实施执行只能是一纸空文未经过实践检验的策划不能得到逐步的完善修正04“协同融合”合约招采实践一

17、、做好设计协同1、设计风险设计漏项、概算漏项对项目实地不了解造成设计漏项概算编制专业工程缺漏项设计垄断、技术壁垒采用非标设计、选用定制化材料技术参数特定一家分包可实施设计方案经济性差造价指标不了解，不能把握技术与经济的统一；方案经济比选判断性偏差设计合理性、可建造性未考虑合理的施工措施过度设计，设计与投资不匹配一、做好设计协同2、分包协作-规避设计不合理项组织专业分包协助梳理投资估算，筛选扩初图纸上有但未计入投资估算内分项保证原有节点植物空间营造及季相变化效果前提下对成活率低、稳定性差的品种进行同观赏特性置换对苗木规格与信息价不同步的品种进行规格修正或同品种替换一、做好设计协同3、分包招采前置

18、-筛选设计风险防止技术及价格垄断外墙复合金属墙板原设计标准表面覆钢岩棉芯夹层板，参数详细，非标准化要求，有设计指向性风险组织四家分包单位参与参数校核，拟定技术规格书及时发现只有一家厂商满足原技术要求且造价较高；满足使用要求的情况下调整为标准产品，形成竞价模式一、做好设计协同4、盈亏分析-优选设计方案项目设计技术部项目建造部分公司商务部项目商务合约部梳理各部位、各专业的设计做法，形成多项设计做法选择方案对各类设计做法的施工便利性、施工部署难易提出建议l分品牌档次摸排各类做法的分包报价成本l开展市场资源调研、询价，提出新材料、新工艺做法建议依据主合同计价规则条款测定各类设计做法的收入分公司商务部分

19、析各类设计做法，提出盈利率高、施工便利的设计做法，组织评审，确定做法选择（2）（3）（4）项目商务合约部主合同一般计价方式：整体总价包干单价据实结算施工图预算包干投标施工图包干项目设计技术部通过设计管控机制，将优选设计做法植入设计，锁定设计做法制定优选设计做法的采购成本控制值（5）一、做好设计协同单银LOW-E玻璃材料双银LOW-E玻璃材料玻璃幕墙5、明确大宗材料的使用p 对关键物资进行功能性、耐久性比对，p 对关键物资进行造价成本、运维成本比对6、明确核心物资的档次p 对核心物资是国际品牌还是国内品牌进行分析选择p 对核心物资的高中低档次进行分析选择进口 VS 合资电梯ABB、施耐德品牌 V

20、S 正泰、德力西品牌配电箱一般乳胶漆 VS 美涂士漆油漆品牌档次一、做好设计协同按主合同测定收入单价通过对标等方式，选定各类设计做法选择依据经验提出管控建议市场询价摸排分包报价，测定盈利率资源调研，确保供应充足7、数据沉淀一、做好设计协同8、精准市场调研-优选设计方案对周边项目及苗木基地进行调研，重点关注名贵苗木根据苗木习性及现场气候、环境选择本项目适宜种植品种根据苗木采购难易程度及综合成本比较，预招标选择供应商初步设计阶段让我方分包提前介入，开展空间和时间布局、材料及参数优化、施工做法优化等工作增大特定苗木规模、替换名贵树种，提升整体景观效果、增加效益二、做好建造协同工程界面不明确标段划分不

21、合理 工程界面不明确造成合约纠纷、工序职责不清，标段划分不合理影响现场可施工性、施工部署难易程度资源进场不及时 招采计划未与建造计划关联，施工工序前置合约及资源条件未及时完成，影响项目快速建造、按时履约招标方案与实施方案不一致 现场实施技术方案与招标用技术方案不一致，施工过程中产生合同外费用增加，造成独家议价风险案例：如某大型公建项目办公楼幕墙招标，按平面图中心线切分划分工作界面，界面划分不合理易造成交接处界面不清、外立面面材色差等问题，招标后期变更标段划分方式，招标过程缓慢影响资源进场履约。1、建造风险二、做好建造协同设计界面序号分项设计方案施工图1总图西南院西南院2建筑、节能、结构（含钢结

22、构）、水暖电西南院西南院6幕墙西南院专业设计单位7泛光照明专业设计单位专业设计单位8装饰装修西南院专业设计单位。交付界面工程部位完成内容负责单位室内装修图书馆库房档案馆库房政务中心库房天花墙面地面装修及保温保湿隔音处理中建三局仓储柜架，柜架分类标识，相关器材政府贵宾门厅天花墙面地面装修及装饰灯具中建三局沙发、窗帘、装饰柜、摆设、植物等政府各专业合约界面序号专业名称边界划分1给排水1、为园林专业预留接驳点；2、卫生间洁具采购、施工由装饰单位负责，机电为精装单位预留接驳点；3、为太阳内热水系统提供接驳点。设计界面交付界面合同界面移交计划2、施工协同-全周期界面管理工序前置条件二、做好建造协同3、质

23、量协同-一体化招标模式单价较原有招标模式下浮14.98%一体化施工融入设计阶段，招采工作打破传统采购界面划分，优化合约组装方式，推行一体化招标模式，实现降低采购成本、提高作业效率、减少质量纠纷，为精益建造提供支撑外墙抹灰涂料一体化招标劳务分包外墙涂料专业分包外墙抹灰工作内容减少工作面移交，质量责任清晰屋面防水保温一体化招标防水、保温两家单位防水保温一体化施工单位调整发包模式二、做好建造协同报批报建线设计计划线建造计划线招采计划线4、进度协同-三级四线计划管理报批报建、深化设计、招采进度为建造创造条件，以满足进度要求为目标二、做好建造协同5.1方案协同-招标与实施方案一致模板配置周转周期施工工期

24、安排路基土石方调配平衡。标前严格评审技术方案l 提高招标方案与实施方案的一致性l 提高招标效率，保证合同严谨性，减少后期变更和履约争议技术、招采协同灌注桩施工工艺模拟二、做好建造协同5.2方案协同-招标与实施方案一致某规划展览馆无方案泛光照明招标拟定分供方l 招标前期拟定具备较强设计及施工能力的分供方需求调研、资源准备确定招标模式l 仅有效果图，拟采取“技术+商务+综合”三重评标法评标规则、投标要求、招标计划技术标评审l 分包方按效果图编制报送技术方案及对应的商务报价l 组织技术标评审，业主监理参与，分包现场汇报演示其设计图纸及材料样板方案先行、综合评分、样板演示统一设计方案l 分析各家分包报

25、送的设计方案优缺点，整合完善形成最优方案l 与分供方约定设计方案相关费用，根据方案及图纸统一灯具品牌要求、灯具数量配置要求设计有偿、统一参数、确定品牌报价定标l 按最优方案各分包统一报价，按定标规则定标计划先行、顺利招标在招标前明确开展的具体思路三、做好成控协同方案品质优越信息价效益高盈亏分析优选方案设计分品牌档次摸排各类做法的分包报价成本监控市场行情，录入价格波动大材料，服务方案选择方案品质优越 使用量大信息价低方案品质优越无信息价补登信息价调整信息价信息价无法补登调整修改厂商价信息价效益低厂商价型号过多信息价为中低档品牌无法满足项目品质要求引导甲方认质认价与定额站等相关单位进行补登信息价事

26、宜沟通走访厂商，寻求价格调整开展市场资源调研、询价，提出新材料、新工艺做法建议1、对比信息价-创造效益空间三、做好成控协同2、补登信息价-创造效益空间信息价策划召集60余家专业公司和厂家为设计、施工提供全面咨询服务，开展前置成本分析对项目需大量使用的材料与定额站等相关单位进行沟通，实施30余项信息价登录更新，大幅增加效益空间案例05“互利共赢”供方管理思路一、转变分供方管理观念总体成本降低共同成长以合伙人的心态，拥抱供应链思维，避免零和博弈，提高分供方的合作粘性二、分供方管理总体思路市场寻源1.信息登记2.开展考察评价考察判定3.参与招议标活动中标合作4.履约过程评价/信用评价5.开展分级管理

27、根据分级标准及评价情况评定分供方定级（待考察级）分供方定级（备选级）定级分供方定级（D级）分供方定级（C级）分供方定级（B级）分供方定级（A级）分供方定级（不合格）发展发展发展发展考察合格定级首次合作定级满足A级条件满足B级条件满足C级条件满足D级条件履约评价不合格两年内未发生合作发展满足一定条件可重新列入待考察级评价级别调整资源引进阶段投标管理阶段评价管理阶段分级管理阶段三、分供方评价管理多阶段多时点多维度多层次 标前阶段 完工交付阶段 实施阶段 季度 即时 半年度 质量 进度 安全 服务 成本 履约等 项目团队 公司评价团队 城市/区域公司团队 第三方监督团队1、履约评价三、分供方评价管理

28、对合作过程中发生的诚信/失信行为进行记录，并按对应分值增减积分，初始分100积分制对触发底线管理措施的行为，及时按对应措施进行处理管理措施信用分可评定最高等级90分及以上A级80分（含）-89分B级70分（含）-79分C级60分（含）-69分D级60分以下不合格级 扣减诚信分 限制投标 降级 列入不合格名单 列入黑名单 在云筑网平发布不良/恶意行为记录2、信用评价三、分供方评价管理3、分级结果应用质量交货技术员工与流程成本服务资产“履约过程评价+信用评价”相结合作为分供方分级的依据价格激励订单激励商誉激励信任激励参与激励淘汰激励信息激励强化分级结果应用，把分供方评价结果应用落到实处四、供方回访

29、与沟通机制局及公司：每年召开一次分供方大会分公司：每年组织召开一次分供方沟通会，形成常态分供方大会定期回访机制方式：采用问卷调查、电话回访等形式结果处理：收集大家的反馈意见，及时查找和解决问题，共同提升履约品质06“数据赋能”合约知识框架一、采购知识库建设框架个体经验组织经验 采购标准库合约框架案例、界面划分参考、分包招标标准报价清单、合同参考文本等模拟报价清单的编制、采购价格信息的收集等价格信息库分包资源库勘察、设计、咨询、常规分包、新兴专业分包资源的累积二、分供方资源库搭建思路以供应商的基础信息按照其产品类别、承包模式来进行分类管理；对其履约评价及信用评价结果进行分级管理。分供方分级分类通

30、过产品或供应商两个维度进行查询，根据供应商的服务区域、注册资本、垫资能力等到要素，实现对供应商的选择及查询分供资源查询供应商信息包括供应商登记基本信息、公司内外业绩、供应商产品、价格信息等内容基础数据收集三、采购标准库建设思路拆分重组合约包定制合约包（电脑）（电脑）三、采购标准库建设思路依托项目应用自动积累各种共性单元的信息形成能够自我生长的大数据库构建标准化的采购数据框架使繁杂的数据拥有共性的颗粒度，并具备组合与拆分的条件三、采购标准库建设思路将清单格式、清单子目、报价组成标准化，67份将每项合同的价款、付款、质量标准等专用合同条款进行明确，75份BC按建筑类型、合同科目两个维度标准划分从合同要求标准、管控要点、历史项目履约评价等多个维度，对影响招采及履约的重要风险项进行识别和归纳AD合约库是指针对各种不同类型的工程制定的一系列标准化文本，目的是指导合同包的划分、统一报价清单格式、规范合同文本内容，促进成本单元模块化，提高招采效率，为有效积累采购数据奠定基础四、价格信息库建设思路价格信息01造价指标02Thank you!