中建EPC项目管理理念及管理流程.pdf

1、“一图”固化 EPC管理理念“一表”规范 EPC管理动作 目 录|Contents010203EPCEPC管理理念图EPCEPC管理流程表EPCEPC工程概述2022-4-283EPC 工 程 概 述EPC工程概述1.1 工程总承包的概念EPC EPC是工程总承包的一种主要形式，包括工程建设的四个阶段：设计、采购、施工和试运行。目的是强化工程总承包企业在质量、安全、费用和进度等方面单一主体的全面责任。四包模式 为解决传统建设模式经常出现“投资超概、工期超时”的两超问题，实施过程经常发生难于分清责任的多方争端，严重影响项目实施效率，市场迫切需要采用单一的责任主体来对工程实施的工程质量、安全、进度

2、控制、成本管理负总责。EPC总承包模式应运而生。EPC工程概述1.2 EPC创效阶段方案设计阶段95%初步设计阶段75%施工图设计阶段35%深化设计阶段10%施工配合阶段10%整个设计阶段约80-90%设计阶段是控制工程造价的关键阶段主动权EPC工程概述1.3 EPC工程风险点 EPC的工程建设，不是埋头干工程，而是抬头要条件！不是“头痛医头，脚痛医脚”，而需要边策划、边设计、边测算、边修改、边招标、边施工。边策划六边工程边设计边测算划边修改划边招标划边施工划EPC工程概述1.4 EPC计价模式定额下浮 44%固定总价 12%清单计价 20%平米包干 25%全公司清单计价 43%定额下浮 14

3、%平米包干 43%青岛公司固定总价 10%定额下浮 70%清单计价 20%华南公司清单计价 11%平米包干 67%定额下浮 22%济南公司固定总价 12.5%定额下浮 75%清单计价 12.5%中原公司目前在建EPC项目计价模式，包含平米包干、定额下浮、固定总价、清单计价四种模式。其中，济南、青岛地区平米包干模式占比较高，华南、中原地区定额下浮模式占比较高。EPC工程概述1.4 EPC计价模式清单计价是指招标人公开提供工程量清单，投标人自主报价或招标人编制标底及双方签订合同价款，工程竣工结算等活动，是由投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费

4、、规费和税金。工程造价=分部分项工程费+措施项目费+其他项目费+规费+税金清单计价法定额计价法定额计价是指根据招标文件，按照各国家建设行政主管部门发布的建设工程预算定额的“工程量计算规则”，同时参照省级建设行政主管部门发布的人工工日单价、机械台班单价、材料以及设备价格信息及同期市场价格，直接计算出直接工程费，再按规定的计算方法计算间接费、利润、税金，汇总确定建筑安装工程造价。工程造价=人工费+材料费+机械费+管理费+利润+规费+税金EPC工程概述1.5 EPC超概风险大家都说超概，到底什么是超概？对我们承包商来说，超概是指的设计概算吗？那要看合同的约定，国家规定是项目总投资不超过发改委批复的设

5、计概算。但在项目实施过程中，有些项目投标让利或者报定额下浮，部分地方政府或者财审部门，认为超概是总包的结算值不能超过中标价或者是设计概算下浮率。一定要在合同谈判时关注这一点，尽量不要在合同中结算值约定不超合同价或者中标价，非要约定的话，最好约定为不超设计概算。超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因业主原因超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因 投标硬伤超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因管理人员思想意识未转变超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因管理人员 专业能力欠缺超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因外部设计院管控难超概EPC工程概述1.6 EPC超概原因调整概算路径不明晰且困

6、难超概EPC工程概述1.7“一图一表”概述2022-4-28172022-4-2817EPC管理理念图EPCEPC管理理念图周期虽短暂，仅30-60天，但含金量高，是设计价值创造的最佳时机。紧抓机会，系统全面地做好设计策划。EPCEPC管理理念图组织EPC管理部超前一体化策划会商务管理部采购管理部工程管理部设计院设计经理项目经理土建公司采购经理安装公司装饰公司1.项目设计、商务文件解读分析；2.项目目标成本与概算分配分析；3.项目限额设计指标策划；4.项目各专业方案比选与优化设计策划；5.项目各专业施工界面界定；6.项目重难点问题策划；EPCEPC管理理念图设计履约管理：主体、精装、景观等各类

7、图纸出图时间节点需满足报规报建手续办理及现场施工需求；专项设计管理：提前开展专项设计，做到不缺项、不漏项，融入主体设计图纸，确保现场施工；设计质量管理：确保方案比选与优化设计策划项入图，重大设计方案的合理性，避免错漏碰缺，减少设计变更；设计资料管理：确保设计资料归档的及时性与完整性。设计基础管理设计创效管理设计方案比选：结合施工便利性、技术经济性、类似项目经验，进行方案比选，以确定最优方案；方案比选要求全面、准确、适用。优化设计管理：结合商务成本测算分析，在各个设计阶段，对建筑、结构、给排水、暖通、电气五大专业及各专项进行设计优化，策划入图；限额设计指标：确保硬性指标控制率100%，图纸成本预

8、算与目标成本一致。以概算管控为先，借助投标前期策划、概算合理分配，实现价值最高；以成本管控为本，借助目标成本分解、施工图预算复盘，严控成本限额。EPCEPC管理理念图EPCEPC管理理念图“设计引领、商务支撑”设计与采购融合“采购前置设计全过程，设计指导采购全周期”设计与施工融合“施工统筹、设计先行”设计与商务融合EPCEPC管理理念图采购策划前置：设计院提供专业数据配合采购询价、招标；设计院结合询价情况调整优化设备选型；设计院将材料设备规格、参数、型号策划入图。造价策划前置：造价控制贯穿于整个设计阶段；设计结合概算分配及目标成本制定限额设计指标；结合商务测算进行方案比选与优化设计，策划入图；

9、报审前即配合商务进行施工图预算，修正设计。措施策划前置：结合现场施工需求，施工措施策划入图，提高现场施工功效，降低施工难度，缩短施工工期；“四新”技术入图；结合创优创奖，制定技术措施，策划入图。深化策划前置：提前梳理深化、专项设计内容，协调设计资源，明确设计单位；深化及专项设计单位提前介入主体设计，明确需求、策划入图；深化及专项设计单位提前提供技术要求，指导采购。2022-4-28242022-4-28242022-4-28EPC项目管理流程表EPCEPC管理流程表EPC 项目管理流程表 EPC项目管理流程表对项目管理的6个阶段，45个节点的工作任务、相关部门、时间节点、输出成果进行了详细的梳

10、理投标报价阶段1、概算状态分析概算情况说明搜集概算信息，包括编制与否，编制单位等二级单位投标部EPC管理部/二级单位市场部输出文件商务工作内容设计工作内容工作内容主责部门配合部门投标报价阶段2.1、概算合理性审查审查概算编制完整性，是否存在清单缺漏项、组价错误及计算错误等情况输出文件工作内容主责部门配合部门2.2、审查设计缺漏项概算审查报告审查概算内容是否存在设计缺漏项。二级单位投标部EPC管理部/二级单位市场部主体设计院商务工作内容设计工作内容投标报价阶段3.1、专业界面划分施工界面划分表以施工便利、减少穿插为原则，将土建、安装、装饰进行专业界面划分EPC管理部二级单位EPC管理部（设计总监

11、）/二级单位商务法务部/主体设计院输出文件工作内容主责部门配合部门3.2、提供技术支撑以谁施工更有利于施工组织、谁施工可以减少工序工穿插、谁施工能够使效益最大化为原则，将土建、安装、装饰进行初步专业界面划分，以方便下一步的成本测算EPC项目专业界面划分标准（试行）商务工作内容设计工作内容投标报价阶段4.1、标前成本测算标前成本测算表、设计风险识别分析报告投标之前，结合项目承包范围、特点、设计任务书及市场询价等，完成成本测算二级单位投标部EPC管理部/二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位商务法务部/主体设计院输出文件工作内容主责部门配合部门商务工作内容设计工作内容4.2、设计识别风险审核招

12、投标文件、方案设计图纸、扩初设计图纸、设计任务书、可行性研究报告等所有设计资料，充分了解项目情况，通过分析设计资料识别项目隐患风险。投标报价阶段5、保底收入测算保底收入测算表投标之前，测算满足设计任务书基本要求时的收入二级单位投标部二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门安装公司安装公司在前期投标阶段，项目根据设计任务书，依据定额计价标准，参考前期施工的同类型项目，测算本项目的保底收入。单位分部工程分项工程保底收入（万元）备注设计研究院施工图设计1,197.00济南公司/装饰公司装饰装修工程幕墙工程10,098.07装饰工程22,152.50济南公司

13、建筑结构工程土石方工程14,619.31支护工程7,627.99二次结构5,311.13防水工程（包含屋面/侧墙）3,104.23室内门窗工程6,978.74主体结构等28,814.40室外景观及管网工程园林工程8,653.62济南公司/安装公司一期管线迁改1,522.52安装公司强电工程8,565.86消防工程5,675.53给排水工程2,842.20合计127,163.12商务工作内容设计工作内容投标报价阶段6、概算空间分析概算空间分析报告根据概算与保底收入的差值，分析概算剩余金额中我方合同内容对应部分的最大值EPC管理部二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位投标部、二级单位商务法务部

14、输出文件工作内容主责部门配合部门根据前期收集的业主的概算，我方测算的保底收入，对比获得概算的剩余空间，编制概算空间分析报告商务工作内容设计工作内容投标报价阶段输出文件工作内容主责部门配合部门7.1、设计策划投标设计建议结合现有的招投标文件、方案设计图纸、扩初设计图纸、设计任务书、可行性研究报告等所有设计资料，提出设计优化建议，为报价策略提供支撑二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/二级单位商务法务部、二级单位投标部/主体设计院7.2、项目中标商务工作内容设计工作内容概算分配阶段8、概算优化策划概算策划表1.概算未编制时，负责跟踪概算编制单位，参与概算编制过程，确保业主概算的准确性2.概

15、算已编制时，根据概算审查报告，策划使用预备金等充分利用概算项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门商务工作内容设计工作内容安装公司安装公司概算策划表序号超概事项主要内容预计调概金额措施一、政府层面调概 1国家政策调整 2价格上涨 3地质条件发生重大变化 二、业主层面调概 1规划变更 2设计面积变化 3建筑标准提高 4合同约定范围外增加 合计 若概算不足，根据概算审查报告，通过分析超概原因，分类汇总，确定调概的方向。通过各个途径，把概算做到最大。概算分配阶段9、设计前期准备1.设计资料收集2.设计任务书、可研报告、方案初设图纸、项目

16、周边场地及市政条件、当地特殊政策等分析准备3.确定主体设计单位二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/二级单位商务法务部、投标部/主体设计院输出文件工作内容主责部门配合部门10、策划交底会1.组织召开EPC项目策划交底会2.解读项目情况，进行经济技术分析3.形成主体、景观、精装等各专业设计策划方向4.制定下一步工作计划、工作任务EPC管理部二级单位EPC管理部（设计总监）、二级单位商务法务部、采购中心/项目部/主体、各专项设计院策划交底会议纪要商务工作内容设计工作内容概算分配阶段11、采购方案收集采购方案统计表1 采购管理部逐步完善采购资源库；资源库以外内容可采用带方案招标；2 采购部提

17、供给设计院进行初步选型范围；3 组织设计院进行设备初步选型。采购管理部EPC管理部/二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位采购中心/主体、各专项设计院输出文件工作内容主责部门配合部门依据合同、设计任务书、设计优化策划方向、成本测算等，对初步确定采购方案，进行采购方案收集以及采购询价。商务工作内容设计工作内容概算分配阶段12、采购方案经济性测算采购方案经济测算表商务经理测算各采购方案变化影响的收入及成本变化项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部（设计总监）/二级单位采购中心输出文件工作内容主责部门配合部门采购方案收集的同时，项目部通过对采购设备的参数、品牌等对比，最后选取利润率高的设备进行

18、落图。商务工作内容设计工作内容13、确定设备选型设计院根据商务测算确定水、暖、电、消防、电梯等设备选型二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/主体设计院/项目部概算分配阶段输出文件工作内容主责部门配合部门14、设计方案比选方案优化统计表各专业对结构形式、空调系统、热水系统等提出相关建议，并进行优劣势比较EPC管理部二级单位EPC管理部(设计总监）/主体设计院/项目部依据合同、设计任务书、设计优化策划方向、成本测算等文件对比，设计针对各大专业提出合理的设计方案建议并进行方案比选；商务工作内容设计工作内容概算分配阶段15、设计方案经济性测算设计方案经济测算表商务经理测算各方案变化影响的收入及

19、成本变化项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门方案比选的同时，项目针对分项工程进行了测算比选，如图所示，共计17个分项工程对比，最后选取利润率高的分项进行落图。商务工作内容设计工作内容概算分配阶段16.1、概算分配概算分配表利用价值工程原理，按照盈利价值率高低进行排序，指导策划入图。EPC管理部项目部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部/主体、各专项设计院输出文件工作内容主责部门配合部门保底收入 A 为完成设计任务书中业主要求，参照类似项目及概算组成等资料，最基础设计内容对应收入；策划后收入B为方案对比、设计优

20、化、商务策划等策划之后预计收入；收入差值测算 C=B-A 为单位收入增量；相应成本差值测算D为单位成本增量；盈利价值率 E=(C-D)/C 为策划引起的利润变化；概算分配 F 为通过价值判断之后应计入概算金额。序号分部分项工程保底收入策划后收入收入差值测算相应成本差值测算盈利价值率概算分配备注 ABC=B-ADE=(C-D)/CF一土建部分82094.08105515.2823421.215502.5276.51%104359.761勘察费66.43 66.43 0.00 0.00 0.00%66.432设计费1197.00 1197.00 0.00 0.00 0.00%1197.003前期手

21、续费0.00 0.00 0.00 0.00 0.00%0.004土石方工程7067.91 12858.84 5790.94 714.00 87.67%12858.84 商务工作内容设计工作内容16.2、明确入图顺序根据入图顺序，入图设计EPC管理部项目部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部/主体、各专项设计院设计创效统计表方案比选部分目标成本阶段17、目标成本制定目标成本红线1.项目部综合考虑后期可能发生的签证变更、利润情况等，确定项目目标成本红线；2.EPC管理部审核。EPC管理部项目部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门1

22、、EPC管理部结合合同中平米包干对应合同额7.25亿（不含暂估价、暂列金额），按照10%的利润情况考虑，测算出目标成本总金额需控制在6.5亿以内。2、综合考虑后期不可避免的成本增加费、安装装饰的配合费用等，并结合专业公司成本比例，分别制定各专业限额设计目标成本为：土建3000元/，装饰620元/，安装630元/。鹊华中学名称批注项目平米单价本项目金额（万元）其中土建其中安装其中装饰备注合同收入（含税）A4817.2372555.1949309.6411598.1611647.39 外包设计费B00000 其它外包内容C00000 我方施工图范围内含税金额D=A-B-C4817.2372555.

23、1949309.6411598.1611647.39 暂列金额 756597 用于增加建筑面积/签证变更/人材调差/暂估价增加 中标价与投标限价差 310449 暂估价 301232 签证变更（暂按3%）F=E*3%132.580考虑暂列金额费用中内控利润（暂按10%）G=D*10%481.727255.52 限额设计红线H=D-G4335.5165299.6745184.809488.819338.19预留1000万作为后期不可避免成本增加限额平米指标 3000.00630.00620.00商务工作内容设计工作内容目标成本阶段18、目标成本分解目标成本测算表1.结合概算分配、标前成本测算等将

24、目标成本分解到单项内容中；EPC管理部项目部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门目标成本分解至各分部工程，设定每个分部工程的平米单价上限，主要用于指导设计院过程设计。商务工作内容设计工作内容目标成本阶段19.1、专项工程询价1.项目部负责根据专项内容，搜集整合资源，确保专项工程询价金额真实可靠2.设计对专项工程内容的分析、参数复核，提供技术支撑项目部EPC管理部/采购管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门工程询价单19.2、设计提供支持古建屋面专项工程询价单商务工作内容设计工作内容目标成本阶

25、段20、明确专项设计单位1.二级单位确定各专项设计单位；2.项目部编制全景计划、EPC项目策划书项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门全景计划EPC项目策划书商务工作内容设计工作内容超前一体化策划会阶段输出文件工作内容主责部门配合部门21、超前一体化策划会1 组织相关部门，在项目现场召开超前一体化策划会；2 明确目标成本及成本分解；3 确定主体及精装、景观等专项优化设计策划方向及注意事项；4 对EPC项目策划书全景计划提出合理化建议；5 制定下一步工作计划、工作任务。EPC管理部二级单位EPC管理部（设计总监）、商务法务部、采购

26、中心/项目部/主体、各专项设计院超前一体化策划会会议纪要组织公司各部门与相关二级单位，现场召开一体化策划会，主要明确目标成本及成本分解，确定各专业策划方向以及注意事项，对策划会确定的各项工作内容，在会议纪要中明确牵头部门以及完成时间。商务工作内容设计工作内容限额设计阶段22、制定限量指标根据设计规范、设计参数，满足设计任务书要求，制定针对本项目的限量指标EPC管理部二级单位EPC管理部(设计总监）/主体设计院/项目部输出文件工作内容主责部门配合部门限量指标分析表序号限额审批内容指标名称指标说明适用指标限额项目指标XX医院项目指标原因分析1地下结构砼含量非人防地库砼含量-裙楼地下地下结构砼用量/

27、限额成本计算面积m3/m20.800.81本项目地下室层高高，且裙楼为框架结构非人防地库砼含量-主楼地下m3/m21.20/非人防地库砼含量-综合（按塔楼投影面积及塔楼外地库面积加权平均）m3/m21.00/人防地库砼含量m3/m21.001.102地下结构钢筋含量非人防地库钢筋含量-裙楼地下地下结构钢筋用量/限额成本计算面积Kg/m2115117.23本项目地下室层高高，且裙楼为框架结构非人防地库钢筋含量-非人防地库砼含量-主楼地下Kg/m2140/非人防地库钢筋含量-综合（按塔楼投影面积及塔楼外地库面积加权平均）Kg/m2130/人防地库钢筋含量Kg/m2160.00/3上部结构砼含量上部

28、砼含量-主楼上部结构砼用量/限额成本计算面积m3/m20.350.37本项目病房楼主楼为装配式上部砼含量-裙楼m3/m20.37/上部砼含量-综合m3/m20.36/4上部结构钢筋含量上部钢筋含量-主楼上部钢筋用量(含二结构)/上部结构计算面积Kg/m26061.67本项目病房楼主楼为装配式上部钢筋含量-裙楼Kg/m290/上部钢筋含量-综合Kg/m280/依据施工完成的类似项目，对土建的钢筋、混凝土、窗地比、墙地比，园林的软硬景比、地被植物草地比、灌木平米含量等硬性指标进行分析对比，制定本项目的限量指标，控制整个项目的成本；商务工作内容设计工作内容限额设计阶段23、制定限价指标结合采购部门询

29、价情况及近期项目的招采金额，确定各单项内容的控制价，作为限价指标项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门限价指标分析表依据施工完成的装饰类的项目进行分析，对空间内高等装饰、中等装饰、普通装饰与总面积的占比、做法分析，制定各个业态的装饰成本分析、保底收入，方便EPC项目投标时对收入进行快速测算；商务工作内容设计工作内容限额设计阶段24、优化设计策划梳理各专业优化设计项，做到综合指标最优EPC管理部二级单位EPC管理部(设计总监）/主体、专项设计院/项目输出文件工作内容主责部门配合部门设计创效统计表优化设计部分针对八大专业，部门制定了

30、设计创效策划项清单，以便于梳理策划项，将每个专业综合指标做到最优；商务工作内容设计工作内容限额设计阶段25、优化设计经济测算通过技术与经济的有机结合，对优化设计策划项进行经济测算项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部输出文件工作内容主责部门配合部门优化设计经济测算表序号策划项优化内容效益分析序号策划项优化内容效益分析1山体/基坑支护策划将山体中的柔性钢丝网改为钢筋网+混凝土喷护增加土钉长度6889.71（山体支护H-L段）+953.69（基坑）m，增大喷网面积3547.16（山体支护H-L段）+6241.47（基坑）m2，预计收益（6889.71（山体支护H-

31、L段）+953.69（基坑）*（252.31-79）+（3547.16（山体支护H-L段）+6241.47（基坑）*（213.08-145-15）=1878920.13元2钢筋直径策划钢筋直径策划定额中钢筋直径10的劳务及辅材费用3068元/t，18的劳务及辅材费用2441元/t，25的劳务及辅材费用1566元/t，25的劳务及辅材费用1222元/t，跟设计院沟通，减少直径18以上的钢筋用量，主要是梁截面中的钢筋代换，预计结构梁部分钢筋原有2853t，减少30%，收入按照2441元/t计算，增加效益2853*0.3*（2441-1566）=748912.50元3基坑槽边回填策划将基坑槽边回填改

32、为三七灰土回填，增加项目效益。三七灰土461.08元/m3（信息价），实际成本约120元/m3,基坑周边回填162469m3,增加效益75000*（461.08-120）=25581000.00元4地下室换填策划对于地基力不足及超挖回填，图纸中采用C20素混凝土换填，实际可用毛石混凝土，增加换填工程量换填工程量预计增加11403.07*0.5=5701.54m3，增加效益5701.54*634.81=3619394.61元，同时毛石混凝土市场价360元/m3,素混凝土成本价480元/m3，现场毛石换填约11403.07m3,增加效益11403.07*（634.81-360-35）=273457

33、0.22元。合计11403.07*(634.81-360-35)+5701.54*634.81=6353964.82元5地下室混凝土外加剂策划根据现场实际情况，地下室外墙、地下室顶板、地下室基础加抗渗剂、阻绣剂、纤维剂、膨胀剂。而实际施工过程中减少外加剂的投入。地下外墙、地下室顶板混凝土约16696.01m3,实际只添加抗渗剂，地下室基础混凝土约33044.18m3不添加外加剂，信息价中混凝土外加剂20元/m3,增加效益16696.01*（80/1.03-9.71）+33044.18*80/1.03=3701197.47元6钢筋连接费用策划在图纸说明中，将钢筋直径大于等于16的连接方式改为直螺

34、纹套筒连接，增加效益。直螺纹套筒的约144538个，利润约22元/个，增加效益144538*22=6195684元7车库地面做法策划彩色耐磨混凝土改为环氧自流平亚光，去掉轻骨料混凝土找坡，C25细石混凝土；之前做法套定额效益为15.46元；改完之后效益为203.5元；工程量约为43464.59。增加效益48464.59*（203.5-15.46）=9113281.50元商务工作内容设计工作内容限额设计阶段26、采购优化项目部通过采购比价，压降分供成本，最终确定设备参数内容完备项目部EPC管理部/采购管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）输出文件工作内容主责部门配合部门27、推广四新技术四新技

35、术清单结合项目情况，合理选择“四新技术”入图，提高生产效率，降低工程成本二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/技术中心/主体设计院/项目部商务工作内容设计工作内容限额设计阶段28、编制主体施工图设计履约管理，确保设计出图（开槽图、支护图、基础图、地下施工图、地上施工图）节点满足全景计划要求。二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/主体设计院输出文件工作内容主责部门配合部门主体施工图白图29、专项设计提资精装、景观、幕墙等专业设计对主体施工图预留预埋等提出要求二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/专项设计院30、完善主体施工图结合专业设计提资要求完善主体施工

36、图纸二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/主体设计院商务工作内容设计工作内容主体施工图白图限额设计阶段31.2、施工图预算边设计、边预算，实现主体施工图预算快速完成项目部EPC管理部/二级单位商务管理部（结算中心）/二级单位EPC管理部(设计总监）/主体、专项设计院输出文件工作内容主责部门配合部门主体施工图预算书商务工作内容设计工作内容31.1、提供施工图白图32、施工图成本测算负责完成主体施工图预算对应的成本测算项目部EPC管理部/二级单位商务管理部（结算中心）/二级单位EPC管理部(设计总监)主体施工图成本测算表限额设计阶段33、主体施工图评审会1.组织召开主体施工图评审会

37、；2.审核分析方案比选、优化设计、采购施工前置等策划内容设计入图情况；3.审核分析施工图预算、目标成本、限额设计情况，提出图纸修改建议。EPC管理部二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务管理部、采购中心/项目部/主体设计院输出文件工作内容主责部门配合部门1.施工图设计会审会议纪要；2.策划销项清单；3.设计创效统计表施工图会审部分。商务工作内容设计工作内容成本复盘阶段34.1、限额设计评估商务负责对比限额设计指标二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/主体设计院/项目部输出文件工作内容主责部门配合部门成本后评估统计表施工图报审前审核商务工作内容设计工作内容34.2、进行图纸修正设

38、计配合商务测算进行主体施工图修正二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/主体设计院/项目部施工图报审图纸成本复盘阶段输出文件工作内容主责部门配合部门35、编制技术规格说明书编制技术规格说明书，提供至项目部用于采购工作主体设计院EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）/项目部技术规格说明书36、主体施工图交底1.进行主体施工图纸设计交底2.重大设计方案评审会项目部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）/主体设计院1.设计交底会签单2.方案评审会会议纪要书商务工作内容设计工作内容成本复盘阶段37、开展专项设计1.专项深化设计过程管理2.设计单位日常管理二级单位EPC管理部(设计

39、总监）EPC管理部/项目部/专项设计院输出文件工作内容主责部门配合部门1.专项设计过程管理文件；2.专项设计分包评价报告；3.设计单位日常管理文件。38、硬性指标复盘会1.组织硬性指标成本复盘会；2.对项目效益情况、成本数据、主体设计商务策划经验等进行总结分析二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/主体设计院硬性指标成本复盘会会议纪要商务工作内容设计工作内容成本复盘阶段39.1、专项成本测算负责完成专项设计对应的成本测算项目部EPC管理部/二级单位商务管理部（结算中心）/二级单位EPC管理部(设计总监）输出文件工作内容主责部门配合部门专项成本测算表39.2、提供专项图纸设计负责完

40、成专项设计图纸设计单位EPC管理部/结算中心/商务管理部/二级单位EPC管理部(设计总监)专项设计图纸40、专项设计评审会组织专项设计评审会，结合商务测算策划入图二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/专项设计院设计创效统计表其他部分商务工作内容设计工作内容成本复盘阶段输出文件工作内容主责部门配合部门41、专项设计成本复盘会1.组织专项设计成本复盘会2.对项目效益情况、专项成本数据、专项设计商务策划经验等进行总结分析二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/项目部/主体设计院专项设计成本复盘会会议纪要商务工作内容设计工作内容成本复盘阶段42、采购配合1.招标采购过程中，设计全

41、程参与。综合分析分供商提供的设备材料，进一步优化设计2.设备材料进场时，设计参与验收，对到场的设备参数校验把关采购管理部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）/项目部/主体、专项设计院输出文件工作内容主责部门配合部门44、施工配合配合处理现场施工问题项目部1.工程联系单2.设计变更单EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）、二级单位商务法务部/主体、专项设计院商务工作内容设计工作内容43、成本动态管控1.动态策划调整：分月、季度、年总结当期策划完成情况，明确后续实施重点，对项目策划实施情况，全策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核；2.签证变更管理：将设计变更下发情况和成本动态情

42、况及时形成台账记录，收集签证事实依据、设计文件、合同条款等有效支撑资料，完善证据链，确保发包人有效签收；3.成本核算分析：定期盘点项目成本，实际产值、形象进度，实际成本“三同步”的条件下，进行成本核算，并定期进行经济运营分析，查找问题并制定纠偏措二级单位商务法务部EPC管理部/二级单位EPC管理部(设计总监）/项目部/专项设计院三算对比表成本复盘阶段输出文件工作内容主责部门配合部门45、成本复盘1.检查项目基础资料、设计管理资料、商务管理资料等进行完整性检查2.分析总结设计变更、签证及进度延误，现场拆改等情况3.检查项目建成后整体品质4.客户满意度调查5.固化管理成果二级单位EPC管理部(设计总监）EPC管理部/二级单位商务法务部、采购中心/项目部/主体、专项设计院1.项目资料汇总2.固化成果文件商务工作内容设计工作内容