中建EPC项目项目设计总监工作手册.pdf

1、1中建三局西南公司 项目设计总监工作手册（1.0 版）中建三局西南公司 项目设计总监工作手册（1.0 版）1总则1总则1）为深入学习贯彻工程局“134”改革兴业精神，健全公司 项目管理体系，规范 项目管理行为，明确设计总监的工作职责、工作内容及流程，特制订本工作手册。2）本手册依据中建三局集团有限公司企业管理标准（2020）、项目管理标准（2020）、岗位管理标准（2020）、中建三局 项目设计创效管理指南（试行）及公司相关管理制度进行编制，本办法未提及的管理工作按“三个标准”及相关制度执行。3）本手册适用于全司范围内的由施工单位牵头的 项目管理工作，包含管理、设计限额管理、报批报建管理等板块

2、内容。2职能定位及岗位职责2职能定位及岗位职责2.1 职能定位2.1 职能定位项目设计管理采用“前台+后台”工作模式，工程管理中心以后台工作组形式支撑项目“E”阶段相关管理工作。设计总监是 工程管理中心派驻项目的“前台”，作为项目设计管理版块联系 工程管理中心后台工作组、项目部、勘察单位、设计单位、建设单位及外部审查单位的纽带与桥梁，接受 工程管理中心与项目部的双重领导，负责项目设计管理版块的沟通与协调，推进项目设计管理各项工作。2.2 岗位职责2.2 岗位职责设计总监在项目经理及 工程管理中心的领导下开展设计管理工作，重点对 项目的施工图出图前阶段（“E”阶段）相关工作进行管理，主要职责如下

3、：1）贯彻执行国家设计政策、规范及标准，落实执行公司设计管理体系中的各类制度文件及设计技术文件。2）参与编制项目策划书中项目设计管理部分，组织编制项目实施计划书中设计管理版块内容。23）负责整理项目前期资料，组织公司 工程管理中心后台工作组、项目部相关部门及配合单位，共同完成交付标准、设计任务书、施工图设计优化与策划清单、技术规格书等文件的编制。4）协助梳理报批报建流程及资料清单，参与报批报建过程并进行相应的指导。5）负责项目设计进度管理、设计质量管理、设计成本管理、设计与各版块的融合、设计文件管理、设计风险管理、设计变更管理、设计报审管理。6）配合项目商务部开展项目设计限额划分、限额调整、预

4、留金使用、概算编制及项目内部评审、施工图预算编制及相关策划工作。7）组织开展设计策划及优化工作，组织对各项设计策划、优化文件评审，并根据评审结果推动设计策划及优化内容落地。8）负责牵头项目设计管理成果总结工作。9）完成领导交办的其他任务。3项目启动与策划3项目启动与策划3.1 合同分析3.1 合同分析项目中标后，设计总监在项目经理组织下，协同项目各部门对合同条款进行梳理分析，明确合约界面与范围，制定项目策划原则与策划方向。3.2 风险识别与应对3.2 风险识别与应对1）总承包合同签订后 14 天内，设计总监联动项目各部门及分包资源，针对项目规划设计条件、设计周期、设计质量等要求风险识别，根据主

5、合同设计风险形成设计风险识别清单及化解措施表（1：风险识别清单及化解措施表），建立设计风险台账，并制定设计风险应对措施。2）设计实施过程中，设计总监牵头收集设计条件的变化情况，联合相关部门评估是否引起工期、造价等变化，是否满足相关设计工作开展的要求，提出解决方案并落实。3.3 项目策划编制与评审3.3 项目策划编制与评审总监配合相关部门开展项目策划书的编制工作，参与编制项目策划书中的设计管理部分，内容包括但不限于“相关方需求分析”、“相关3方协作机制”、“设计管理目标”、“设计管理重难点”、“管理措施”等，项目策划书评审按照局“三个标准”及公司相关管理制度执行。3.4 项目实施计划书编制与评审

6、3.4 项目实施计划书编制与评审总监组织 中心后台工作组及项目部共同编制项目实施计划书中的设计管理部分，内容包括但不限于“设计管理实施计划书”、“相关方协作管理方法”等，并参与评审工作。评审流程及要求按照公司实施计划评审要求执行。4设计管理启动4设计管理启动4.1 基础资料收集与完善4.1 基础资料收集与完善1）项目中标后，由设计总监负责收集项目前期设计基础资料，包括前期勘察成果、设计成果、报批报建成果、外部接口资料、业主需求、合同文件等，作为后续工作开展的基础和依据。2)设计总监统筹设计单位与 工程管理中心后台，对后续设计工作开展所需资料清单进行梳理，制定外部输入条件需求清单（附件 2外部输

7、入条件需求清单），明确落实责任人及时间，及时完成外部输入条件需求清单资料收集。4.2 设计界面划分4.2 设计界面划分根据主合同约定及项目管理需求，设计总监牵头在中标通知书发放后 20 天内完成设计界面划分，明确各专业及专项设计范围。4.3 制定相关方协作机制4.3 制定相关方协作机制合同签订后 日内，设计总监牵头制定项目相关方沟通协作机制、设计成果审核审批流程、文件会议管理等制度，并与相关方达成一致后按此制度文件开展后续工作。5设计进度计划管理5设计进度计划管理5.1 设计进度计划编制5.1 设计进度计划编制1)项目设计启动前，设计总监组织编制设计进度节点计划，联合中心后台及项目各部门对设计

8、出图节点计划进行评审，作为后续编制设计总进度计划、专项设计进度计划、设计周进度计划的依据。2)设计进度节点计划确定后，由设计总监牵头组织设计单位及相关配合单4位编制设计总进度计划。设计总进度计划的编制依据包括项目总体工期安排、设计进度节点计划、设计范围与深度、设计资源投入等，并统筹报批报建、合约招采、施工建造的需求。5.2 设计进度计划动态管理5.2 设计进度计划动态管理设计工作启动后，设计总监组织各设计单位按照设计进度计划要求填写设计周进度计划表，督促设计进度计划落地。以周为单位对设计进度的执行情况进行监控，当设计进展与计划出现较大偏差时，设计总监应联合 EPC工程管理中心后台工作组分析进度

9、滞后原因，并采取有效措施纠偏。5.3 设计进度计划调整5.3 设计进度计划调整当项目条件发生重大变化且无法按原设计进度计划实施时，设计总监应根据调整后的施工工期计划及需求，联合 中心后台工作组按上述流程重新确定设计节点进度计划、设计总进度计划、各专业及专项设计进度计划等，以保证项目进度有序开展。设计进度管理流程详见 3（设计进度管理流程图）。6设计过程管理6设计过程管理6.1 设计定义文件管理6.1 设计定义文件管理6.1.1交付标准1）根据项目类型、合约造价情况、方案或初步设计成果，由设计总监牵头组织 工程管理中心后台工作组，对项目交付标准及交付界面进行梳理，编制初版交付标准。2）各专业配合

10、单位确定后，由设计总监组织 中心后台工作组及各专业配合单位，结合限额划分情况对各专业交付标准初稿进行修改及深化。3）交付标准调整编制完成后，由设计总监组织项目各部门及 中心后台工作组对该成果进行初步评审，评审通过后上报二级单位组织评审。4）由二级单位负责组织相关部门对交付标准初稿进行评审，工程管理中心、项目部及二级单位相关部门参与。中心后台工作组根据评审意见完成修改并经各方确认通过后，由项目部将交付标准上报业主确认，并交底与下发。5）在项目的推进过程中需要对专业限额调整时，由设计总监组织 EPC5中心后台工作组及各专业配合单位进行交付标准修订，形成调整后的交付标准。6.1.2各阶段设计任务书1

11、）由设计总监牵头，中心后台工作组在项目部及各专业配合单位的协助下负责进行各阶段设计任务书编制。2）各阶段设计任务书编制完成后由设计总监组织后台工作组、配合单位及项目各部门完成设计任务书评审后上报二级单位组织评审。3）二级单位负责组织相关部门对设计任务书进行评审，工程管理中心及项目部参与。中心后台工作组根据评审意见完成修改并经各方确认通过后，由项目部将设计任务书上报业主确认，并对设计任务书进行交底与下发。6.2 方案设计及报规管理6.2 方案设计及报规管理6.2.1方案设计初稿1）方案设计启动会后，由设计总监牵头，项目部联动设计单位进行建筑概念方案设计、建筑报规方案设计，成果资料提交时间应满足项

12、目设计进度节点的要求。2）设计总监牵头组织业主、人防设计、勘察、测绘等单位配合主体设计单位进行技术对接，形成完整的建筑报规方案。6.2.2方案设计评审1）方案设计完成后，由设计总监牵头，项目部各部门及 中心后台工作组共同对设计方案进行初步评审，重点对设计深度、资料完整性、项目整体施工难度、经济性进行评审，对设计与商务融合、设计与建造融合内容进行重点把控。评审通过后报二级单位、公司层级评审。2）建筑方案设计完成后，由项目所在二级单位技术部门组织技术、商务部门对方案进行评审，工程管理中心相关专业人员参与评审，重点对设计深度、资料完整性、项目整体施工难度、经济性进行评审。设计总监应督促设计单位在评审

13、会后 15 日内完成选定方案的修改完善，形成正式的建筑方案成果资料。66.2.3方案设计外部报审1）建筑报规方案设计完成并通过内部评审后，由设计总监牵头，联动业主、设计等单位对接规划及方案图审查部门，按政策要求进行方案报规；督促设计单位根据审查部门提出的意见及时完成方案调整。2）当审查部门提出大幅度规模增减、技术难度变化等重大调整意见时，由设计总监上报二级单位，二级单位技术部门组织 工程管理中心、技术、商务等相关部门在 3 日内完成评估。商务部门对重大调整意见进行经济测算，工程管理中心及技术部门对设计、技术影响分析后，方可进行调整。6.3 勘察设计管理6.3 勘察设计管理6.3.1勘察设计准备

14、1）在勘察设计启动前，由设计总监牵头，工程管理中心后台工作组配合设计单位完成勘察设计任务书编制、梳理外部输入条件需求清单及编制勘察设计进度计划。2）设计总监联动勘察单位在地质勘察开始前 3 天编制完成地质勘察方案编制工作，并组织中心后台工作组及项目各部门评审通过后报监理及业主审批，审批通过后实施。6.3.2勘察设计成果评审1）勘察单位提交初步勘察报告后 3 天内，设计总监牵头组织二级单位技术部门、工程管理中心后台工作组对初勘报告进行评审，主要对地勘取值参数、基础形式及施工工艺、抗浮设计方法等进行评审。设计总监应督促勘察设计单位在 5 天内完成修改形成正式的初步勘察报告。2）在通过初步勘察报告审

15、查后，由项目部联动勘察设计单位进行详细勘察报告编制，设计总监牵头组织二级单位技术部门、工程管理中心对详细勘察报告进行评审，设计总监应督促勘察设计单位在 5 天内完成修改形成正式的详细勘察报告。6.3.3勘察设计成果报审1）在收到审查单位提出的初步勘察报告及详细勘察报告审查意见后，总监应督促勘察设计单位在 5 天内完成修改调整。72）当审查单位提出重大调整意见时，由设计总监上报二级单位，二级单位技术部门组织 工程管理中心、技术、商务等相关部门在 3 日内完成评估。商务部门对重大调整意见进行经济测算，工程管理中心及技术部门对设计、技术影响分析后，方可进行调整。6.4 初步设计管理6.4 初步设计管

16、理6.4.1初步设计启动初步设计前，由设计总监牵头组织召开初步设计启动会。会议应明确设计界面、交付界面，细化项目设计进度计划。在初步设计启动会前，由项目部联动设计单位在 5 天内完成外部输入条件需求清单及专业接口需求清单编制；由项目总工程师牵头结合项目总体施工部署、永临结合需求、精益建造需求等在 5 天内完成建造需求对设计提资清单的编制，详见附件 4 建造需求对设计提资清单。6.4.2初步设计成果评审及报审1）初步设计启动会后，由设计总监联动设计单位进行初步设计图纸及专项审查报告编制；工程管理中心后台工作组提供技术支撑，对结构选型、机电系统选型、专项工艺技等重大技术方案提出建议和要求；项目商务

17、经理牵头对设计方案经济性进行对比并提出意见。2）设计总监牵头督促设计单位按设计进度及设计质量要求完成初步设计图纸及设计概算、专项审查报告编制，编制完成后由商务经理报送至二级单位商务管理部，由二级单位商务管理部组织初步设计及设计概算评审。工程管理中心、技术部门、商务部门参与评审，重点评审设计方案的技术难度、设计参数是否满足规范及地方规定要求、主要措施做法、设计概算与投资估算及合同额的匹配情况等。3）设计总监根据评审意见督促设计单位在 天内完成修改，形成正式的初步设计技术文件及设计概算资料并对外报审。4）当审查部门对初步设计提出重大调整意见时，由设计总监上报二级单位，二级单位技术部门组织 工程管理

18、中心、技术、商务等相关部门在 3 日内完成评估。商务部门对重大调整意见进行经济测算，工程管理中心及技术部门对设计、技术影响分析后，方可进行调整。86.5 施工图设计管理6.5 施工图设计管理6.5.1施工图设计启动1）初步设计完成后，由设计总监牵头联动设计单位进行全套施工图纸编制（包括所有用于指导施工的技术图纸，原则上施工图交付后，不再另行组织任何形式的技术图纸编制）。成果资料提交时间应满足设计进度节点的要求。2）施工图设计前，由项目总工程师牵头，结合初步设计成果编制详细的 建造需求对设计提资清单（详见 4），对与施工图设计相关的施工措施、永临结合、精益建造等提出具体要求。3）施工图设计前，由

19、设计总监牵头，工程管理中心后台工作组配合，根据项目合同、类似工程造价、初步设计概算等因素编制项目施工图限额划分表，指导项目施工图设计工作开展。由设计总监牵头联动 工程管理中心后台工作组结合设计限额等情况编制设计策划清单。6.5.2施工图设计成果评审及报审1）施工图设计过程中，设计总监需及时跟进设计进度和设计质量，牵头组织 工程管理中心后台工作组各专业负责人定期与设计团队沟通，对重大的技术方案进行讨论优化。2）施工图编制完成后 30 天内，由项目所在二级单位 业务分管领导组织 工程管理中心后台工作组、技术、商务等部门对施工图进行评审，重点评审设计图纸是否满足规范要求、是否按限额进行设计、设计优化

20、策划清单及设计与建造融合清单是否落实等。3）设计总监根据评审意见督促设计单位及时完成修改（修改完成时间视图纸修改量确定，原则上不应超过 天），形成正式的施工图设计技术文件并对外报审。6.5.3施工图设计成果交底施工图设计完成并通过审查后，由设计总监督促业主及时组织监理、设计及相关单位进行设计交底及图纸会审。施工图交底、图纸会审等内容按国家、地方及企业有关规定执行。96.5.4施工图设计成果变更管理1）项目设计变更由设计总监牵头进行控制，除业主提出书面需求、国家规范标准及政策变化、设计错误等情况外，原则上不得出现设计变更。2）无论何种原因提出变更需求，由设计总监牵头，联动设计单位根据变更需求，汇

21、总各专业修改范围、内容及相应工作量，形成设计变更统计资料，由二级单位分管领导组织 工程管理中心后台工作组、技术、商务等部门对设计变更进行评审分析后方可进行下一步工作，重点对设计限额、利润、工期、质量等方面影响进行评估。3）设计总监负责协调设计单位，对设计变更的进度和质量进行把控；商务经理负责对设计变更造成的造价影响进行测算，并做好与业主、专业分包单位的相关经济签证工作。6.6 深化设计管理6.6 深化设计管理1）项目深化设计由设计总监牵头，各专业工程分包单位或专业深化设计团队（以下均称为“深化设计团队”）负责完成，工程管理中心后台工作组提供技术支持。2）各专业深化设计成果完成后，由设计总监组织

22、 工程管理中心后台工作组及项目各部门进行评审，主要对深化设计与主体设计匹配性、限额是否匹配、设计与商务融合、设计与建造融合等内容进行评审，经评审通过后方可实施。6.7 设计优化与策划6.7 设计优化与策划1）项目设计工作启动后，由设计总监牵头，联动 工程管理中心后台工作组及项目各部门，根据合同条件、业主提供的前期资料等负责完成优化清单（详见附件 5设计优化清单），结合项目整体造价、计价方式等情况编制设计策划清单（详见附件 6设计策划清单），并根据设计进展及时进行调整和优化。2）初步设计、施工图设计时，项目设计总监、商务经理应及时跟进设计进展，商务经理牵头及时测算各专业造价情况，为设计优化和策划

23、的落实提供数据支撑。3）针对专业性较强的专业和专项工程，由项目所在二级单位分管领导牵头协调公司供应链管理部门，工程管理中心后台工作组配合，在项目设10计工作启动后 50 天内选定具有深化设计能力、商务策划能力的专业单位进行配合完成设计优化与策划工作。4）设计优化与策划清单编制完成后 3 天内，由项目所在二级单位分管领导组织技术、商务、工程部门进行评审，主要评审优化与策划清单的可行性、经济性、设计与建造的融合等内容。5）设计总监负责设计优化与策划的落地实施，当重大优化与策划措施不能落实时，需及时报告项目经理、二级单位分管领导及 工程管理中心后台工作组，由二级单位分管领导组织相关部门进行评估后采取

24、措施。优化与策划实施流程详见附件 7。7限额管理7限额管理7.1 限额划分7.1 限额划分项目设计工作启动后 10 天内，由项目所在二级单位 业务分管领导负责，设计总监联动项目商务部及 工程管理中心后台工作组，根据设计界面、项目合同文件、类似项目造价数据、前期其他资料，完成各专业工程的限额划分，详见 8限额划分表。在设计限额划分时，需充分考虑合同风险、后期业主变更需求风险等，合理考虑预留金，原则上预留金比例不低于 10%。7.2 限额划分评审7.2 限额划分评审设计限额划分完成后 3 天内，由二级单位技术部组织公司商务、供应链管理、技术、工程管理中心等部门对限额划分情况进行评审，项目部参与评审

25、过程，评审表格详见 9限额划分评审表，重点评审限额指标的完整性、各专业限额及比例的合理性、限额指标与建设标准的匹配性、风险预留金的比例及合理性等，评审后的限额划分表报分管商务、业务公司领导审批。7.3 限额划分调整7.3 限额划分调整当设计成果与限额划分出现重大偏差时，设计总监牵头组织相关部门、EPC工程管理中心后台工作组从项目整体效益最大化角度进行评审，评审后报二级单位 业务分管领导，经公司商务部门、工程管理中心审核，报公司分管商务、EPC 业务领导审批后方可进行调整。设计限额调整及预留金使用的相关规定参照 中建三局西南公司 工程管理中心业务细则中相关规定执行。117.4 限额设计实施7.4

26、 限额设计实施1）以限额划分表及配套的设计界面划分表、建设标准、交付界面文件作为各专业设计管控基准，下发至主体及专项设计单位，设计总监督促各设计单位严格按照管控基准完成设计，在设计过程中及时识别技术经济指标的变化。2）项目实施过程中，设计总监联合项目商务经理在 工程管理中心后台工作组及商务部门的支撑下对设计限额实施把控。具体表现为：方案设计阶段，将投资估算与设计限额比对分析；初步设计阶段，将各专业、专项设计概算与设计限额比对分析；施工图设计阶段，将各专业、专项施工图预算与设计限额比对分析8报批报建管理8报批报建管理1）项目进场后，项目经理指定专人专职或兼职报批报建专员，负责项目报批报建工作，设

27、计总监指导报批报建专员开展项目报批报建工作。2）项目进场后，由设计总监协助报批报建专员完成本地区报批报建流程及资料清单梳理，为后续工作开展提供依据。3）项目报批报建专员应主动对接业主、地方规划、建设行政主管部门，了解地方政策、督促业主及相关单位提供报批报建资料，完成报批报建工作。4）设计总监应主动对接设计单位、图纸审查单位（包括超限审查、抗震审查、施工图审查等）等单位，做好技术对接，及时完成各项图纸审查，并为报批报建专员提供协助。在报批报建工作取得阶段性成果时，指导项目报批报建专员完成报批报建成果总结工作。121：风险识别清单及化解措施表1：风险识别清单及化解措施表风险识别清单及化解措施表风险

28、识别清单及化解措施表项目名称：项目名称：序号序号风险项目风险项目具体情况具体情况风险情况风险情况应对措施应对措施责任人责任人备注备注123.132：外部输入条件需求清单2：外部输入条件需求清单外部输入条件需求清单外部输入条件需求清单项目名称：更新日期：年月日编号编号资料名称资料名称资料要求资料要求资料用途资料用途时间要求时间要求资料格式及信息资料格式及信息状态状态1项目建议书业主签字/盖章方案设计依据方案设计前招标文件附件20 xx-xx-xx 发送2规划设计条件3建设用地规划许可证45交付标准初步设计前纸质版，正式函件20 xx-xx-xx 发送6材料设备品牌清单78建筑报规方案业主审批签字

29、专业方案设计依据专业方案设计前电子版，公邮发送20 xx-xx-xx 发送9建筑总平图1011初设批复文件施工图设计前电子版，公邮发送20 xx-xx-xx 发送12初设审查意见审查单位签字/盖章1314专业方案批复业主审批签字专业施工图依据专业施工图设计前电子版，公邮发送20 xx-xx-xx 发送建筑施工图1617方案变更函件业主签字/盖章设计变更依据变更前纸质版，正式函件20 xx-xx-xx 发送18功能需求函件143：设计进度管理流程图3：设计进度管理流程图设计进度管理流程图设计进度管理流程图4：建造需求对设计提资清单4：建造需求对设计提资清单建造需求对设计提资清单建造需求对设计提资

30、清单日期：年月日编号：SJRH-JD-001工程名称呈报单位序号施工需求内容说明10 楼板 C-E/8-9 轴，结构荷载考虑 50 吨汽车吊行走、吊装设备吊装需求2345678910备注：编号原则：SJRH-ZS-001（设计融合-装饰-001），SJRH-设计融合；JD-机电、ZS-装饰、MQ-幕墙、XF-消防、ZN-智能、YL-园林景观、BS-标识标牌。165：设计优化清单5：设计优化清单设计优化清单设计优化清单项目名称：更新日期：年月日专业专业序号序号优化项目优化项目原设计方案原设计方案优化措施优化措施取得成效取得成效备注备注建筑1地下室平面2地下室柱网3区域平面功能4地下室防水工程5措

31、施表6电梯工程7结构1地勘报告2抗浮锚杆3地下室防水底板配筋4大样做法5地下室结构构件配筋6降板处梁高7框架柱箍筋做法8钢结构方案9机1地下室配电房布置17电2强电井布置3消防系统4智能化容灾机房交付标准5排水管材质6集中热水供应系统7保温外壳材质8电气配管材质9消防电缆材质10地下室车库照明系统11多媒体系统12空调及通风风管材质13幕墙1平面线条2幕墙材料 13幕墙分格4长条窗系统5幕墙材料 26节点做法7内装1区域交付标准2区域等级划分3内装设计风格整体优化184区域动线5室内绿化6各公共空间立体绿化7公共空间装饰材料8区域天花线条优化9内装材料10景观1景观水景2景观空间布置3入口流线

32、4儿童游乐设施5区域功能6区域人行流线7软硬比优化8植物种类9铺装材料10196：设计策划清单6：设计策划清单设计策划清单设计策划清单项目名称：专业名称：更新日期：年月日序号序号策划内容策划内容来源来源拟采取措施拟采取措施理由理由策划前造价策划前造价策划后造价策划后造价总造价影响总造价影响策划前效益策划前效益策划后效益策划后效益效益提升效益提升上图描述上图描述推进情况推进情况示例变更通风、空调风管材质总包/分包建议将镀锌铁皮风管改为采用双面彩钢复合风管双面彩钢复合风管，重量更轻，性能更加优越，加工安装更快，减少二次保温施工空调、通风风管均用双面彩钢复合风管;123456789207:设计优化与策划管理流程图7:设计优化与策划管理流程图设计优化与策划管理流程图设计优化与策划管理流程图218:限额划分表8:限额划分表项目限额划分表项目限额划分表序号分部分项工程建筑面积专业平米造价（元）专业造价（万元）专业造价占比总造价(万元)专业范围1土建工程2安装工程3装饰工程4总平工程5其他工程工程6预留金合计229 9限额划分评审表限额划分评审表工程名称初步设计限额划分简要说明评审日期发起人审批意见项目部签字：二级单位业务部门（技术、商务）签字：二级单位分管领导（技术、商务）签字：工程管理中心签字：公司商务部签字：公司分管领导签字：备注